Merhaba

Uzun bir süredir hem basında hem de akademik çevrelerde tartışılan " Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma " yaklaşımlarını izliyorum. Bir kısır döngüdür gidiyor. Yok işletme yönetimini profesyonellere bırakmak gerekirmiş. Yok patron işe çok fazla karışmamalıymış. Şirket için problemlerin çözümü için ISO gibi standartlar olmalıymış. Hatta Toplam Kalite Yönetimi tam bu konu içinmiş. Kurumsal Karne (Balanced Scorecard) uygulaması daha iyi vesaire vesaire. Bu yöntemler istenen sonuca ulaşmak için bir araçtır. Amaç değil.

Öncelikle yine bir süredir işimiz gereği ülkemizdeki şirketlerle ilgili bir veri tabanı oluşturmaya çalışıyoruz. Henüz bakanlıklar, ticaret ve sanayi odaları dahil bu ülkede kim hangi alanda iş yapıyor bir işletme envanterimiz yok. Bu gidişle olması da zor görünüyor. Bir işin birden çok patronu olunca iş ortada kalıyor. Gerçi envanter çalışmasına da bizim gibi kaç kişi ihtiyaç duyuyor orası da ayrı bir mesele. Bir çok şirket kendi alanındaki rakiplerin sayısını, kapasitesini ve iletişim bilgilerini bile bilmiyor.

Şirket yapıları analizinde biz en çok Maliye Bakanlığının verilerine bakıyoruz. Ne de olsa vergileri topluyorlar. 31 Aralık 2009 tarihi itibarı ile yayınlanan rapor özeti aşağıda yer almaktadır. Önce onlara bakalım sonra sizin işletme olarak ne zaman kapanacağınızı konuşalım.

Şimdi bu tabloya biraz daha bilgi ilave edelim. Şehirlere ve sektörlere göre değişmekle birlikte şirketlerin ortalama yaşam süresi;

• Kooperatifler 17 Yıl
• Komandit 16 Yıl
• A.Ş. 13 Yıl
• Ltd. / Şahıs 10 Yıl

Ankara Ticaret Odasının yaptığı bir araştırmaya göre en uzun yaşayan şirketler;

• Keresteciler (ortalama 20 yıl),
• Tuhafiyeciler (ortalama 16 yıl),
• Oto Lastikçileri (ortalama 16 Yıl)

Bu tabloya bir başka bilgi daha ilave edelim. Ülkemizdeki şirketlerin ortalama ömrü 12 yıl.

Geçtiğimiz günlerde bir kamu kurumu yöneticisi Türkiye'deki kayıt dışı oranı %44 olarak belirtti. Ne kadar doğru bilmiyorum. Bu konuda da kesin verilere ulaşmak mümkün değil. Doğru ise krizden bazı sektörlerin neden az etkilendiği sorusunun yanıtı bu olabilir.

Yukarıda yer alan bilgilere son olarak İMKB'de yer alan şirket sayısı 322'yi ilave ederek şimdilik noktalayalım.

Şimdi kendinize şu soruyu sormanızı istiyorum? Sadece Borsaya (Mükellef sayısının 0,0001'i) bakarak ülkemin genel ekonomik durumu hakkında doğru bilgiye ulaşabilir miyim? Aslında yükseliş ve iniş nedenlerine bakarsanız bu etkiyi yaratan şirket sayısının daha az olduğunu kolayca görebilirsiniz.

Bu genel bilgilerden sonra artık Aile Şirketleri konusuna gelebiliriz. ATO'nun yaptığı çalışmaya göre keresteci, tuhafiyeci ve Oto lastikçisi değil isek hayatta kalmak için bir şeyler yapmamız gerektiği açıkça ortada duruyor.

Bizim yaklaşımımıza göre iki tür şirket veya işletme mevcuttur.

1. Yazılı kültüre sahip ve belirli kurallar çerçevesinde çalışanlar
2. ve diğerleri

Kurumsallaşma adı altında yapılmaya çalışılanlar, ilk maddeyi hayata geçirme çabasından başka bir şey değildir. Bu yaklaşım söylemesi kolay, yapması zor bir iştir. Bu çalışma iki nedenle yapılamaz. Biz buna bilmek ve yapmak arasındaki fark diyoruz.

Birinci neden; işletmeyi kuran kişinin her şey aklındadır. Bütün gün operasyon (günlük işler) üzerinde vakit geçirir. Planlama, yazılı kültür oluşturma ve kuralları belirleme gibi geleceğe dönük işleri yapmaya çok fırsat bulamaz. Hemen hemen tüm günü sorun çözmekle geçer.

İkinci neden; ülkemiz insanı yazılı kuralları ancak problem çıktığında hatırlar. Yazmayı ve okumayı sevmiyoruz. Japonya ve Türkiye'deki Nüfus / Okunan gazete oranına bakın resmi göreceksiniz.

Aile İşletmelerinde 2. ve 3. Kuşaklar ve Kalıcı olmak

Birçok aile işletmesinde kuşak çatışmaları konuşulur. 2 ve 3. kuşağın işi yeterince sahiplenmediği, başka alanlarda yeni işler kurmak istediği gibi sorunlar mevcuttur. Öncelikle kurucunun şunu kabul etmesi gerekir; oğlu veya kızı, şirketi kurucusu kadar sahiplenmeyebilir, bu doğaldır. Sahiplenmesini istiyorsanız bu yazıya - Dört Temel İhtiyaç - okumak için tıklayınız - göz atmanızı öneririm. Siz 2. ve 3. kuşağın bu dört ihtiyacından kaçını karşılıyorsunuz? Bu yazıyı bir de çalışanlar açısından değerlendirmenizi öneririm. Yazıyı okuduktan sonra buraya dönün ve devam edin.

Nereden başlamalı?

ilk maddede yer almak için bazı koşullar var. Yazılı kurallar herkes için geçerli olmalıdır. Bir uyumsuzluk mevcut ise ya kuralı değiştirirsiniz, ya da mevcut kurala uyarsınız.

Örneğin, işletmelerde müşterilere yapılacak vade süresini yazılı hale getirildiğini görüyoruz. Sonra bir istisna yapılıyor (genelde patron yapar) sonra ikincisi yapılır, bir süre sonra ortada sistem kalmaz. Sorun büyüdüğünde ise iş işten geçmiştir. Firma nakit darboğazı içinde kıvranır durur.

Yazılı kültür ve kurallar çerçevesinde çalışma hedefinin gelmesi gereken yer; yazılı kağıtlar olmadan da bunların uygulanabilmesidir. Yani bunu bir yaşam biçimine dönüştürebilirseniz başarılı olmuşsunuz demektir. Bunu firma kültürü olarak da isimlendirebilirsiniz. Bu noktaya ancak sürekli eğitim programları ile gelebilirsiniz. Bir çok işletmenin Şirket Akademileri oluşturmasının nedeni budur.

Büyüme ve Gelişim

Her sektörün kendine has (kırılma noktası diye adlandırıyoruz) bir büyüklük oranı vardır. Bir kez orayı geçtiniz mi işler daha kolay büyür, tabi problemlerde. Eğer büyümenize uygun olarak çalışanlarınızın ve yönetim ekibinizin kabiliyetlerini geliştirmezseniz, kısa sürede sorunlar içinden çıkılmaz hale gelir. Nereye elinizi atsanız elinizde kalır. Bütün gün patron olarak çalışanlarınızın yaptığı hataları bulmaya çalışırsınız. Sonunda geçmiş günlerinizi sık sık hasretle anarsınız.

Her işletme patronu ve yöneticisi aldığı kararlarda kendisine şu soruyu sormalıdır: " Bu karar, işletmemizin sektördeki rekabet gücünü ve performansını nasıl etkileyecek? "

Dağıtım Kanalları

Yaşadığımız dönemde dağıtım işleri merkezileşmekte buna karşın imalat artan ölçüde farklı bölgelere dağılmaktadır. İşletmeler hiç olmadığı kadar bilgiyi ve ilişkileri yönetmeye daha fazla zaman ve kaynak ayırmak zorunda kalmaktadırlar. Ülkemizdeki örneklere baktığımızda BİM, A101 ve http://www.tchibo.com.tr gibi şirketler dağıtım ağının gücünü kullanmaktadırlar. Bir kez oluşturduktan sonra bu ağın üzerine satmak için sadece ürün seçimi gündeme gelir. Bunun içinde müşteri grubunuzu çok iyi analiz etmeniz gerekir. Bir çok işletme maalesef müşteri grubu ve beklentileri ile ilgili çok az bilgiye sahiptir. Dağıtım Ağı büyüklüğünde de bir kırılma noktası vardır. Orayı geçtikten sonra hızla büyürsünüz.

Günümüz bir ağ yönetimi dönemidir.
Gelecekte sahip olduğu ağı iyi yönetebilenler ayakta kalabileceklerdir.

Maliyetler

Geçmişte depo maliyetleri işletmelerin en önemli gider kalemlerinden biri idi. Genelde stoktaki malı satış değeri kasadaki paradan fazladır. Bazı işletmeler bunu nakite dönüştürmek yerine banka kredileri peşinde koşarlar. Şimdi mağaza rafları stok alanı olarak kullanılmaktadır. Bir çok sektörde her geçen gün Ana bayi, ara toptancı gibi şirketlerin azaldığını görmekteyiz.

Depo alanı azaldıkça üretim üzerindeki baskı artacaktır. Bu, imalat yapan şirketlerin kârını ve ürünün satış fiyatını doğrudan etkileyecektir. Bu gelişmeler imalat alanında çalışan şirketlerin her geçen gün üretim süreçlerini kısaltmalarına yol açacaktır. Rekabette temel unsur ürün maliyetinden üretim süresine dönüşecektir. Aslında üretim süresini kısalttıkça doğal olarak maliyetlerinizi de azaltmış olacaksınız. İmalat alanında çalışıyorsanız maliyetlerden önce üretim süreçlerinize ve makine ekipman verimliliğine odaklanmanızı öneririz. Güne küçük hedeflerle başlayın. Küçük hedefler sizi büyük adımlara götürür.

Her sabah şu soru ile güne başlayın
" Bugün Neyi, Nasıl ve Ne Zaman yaparsam üretim sürecini
% 1 veya % 2 kısaltabilirim? "

Organizasyon Yapısı

Şirketlerin önündeki bir başka problemde organizasyon yapısıdır. Eğer işletmenizde Genel Müdür ve fiilen işi yapan kişi arasında 4'den fazla kademe varsa yapılanmanızı gözden geçirmenin zamanı gelmiş demektir.

Başarılı şirketlerde yönetim seviyeleri her geçen gün azalmaktadır. Tıpkı dağıtım süreçlerinde olduğu gibi burada da gereksiz maliyetler ve seviyeler azaltılmalıdır. Hala bazı işletmelerde yeni yönetim seviyeleri oluşturulduğunu görmekteyiz. Bir kurumda seviye ne kadar fazla ise kurum içerisindeki bilginin akış hızı ve doğruluğu o derece azalır. Sonunda siz konuşurken rakip firmalar çoktan pazara ulaşmışlardır.

Ülkemizde yönetim kademeleri genelde geleceği planlamaktan çok yapılan işleri denetleme ve sorun çözme konularında daha fazla zaman harcamaktadır. İsterseniz bir örnekle bu noktayı biraz daha açalım; metal bir tepsi imal ediyoruz. Öncelikle sacları kesecek birine ihtiyacımız var. Sonra bunların doğru şekilde kesildiğine emin olmak için bir sorumlu atamamız gerekir. Sonra bu sorumluları koordine edecek bir üretim şefi olabilir. Eh birden fazla üretim bölümü olunca bunların başına bir üretim müdürü lazım nede olsa yapılan işi denetleme ihtiyacımız var. Sonra bu böyle devam eder gider.

Birde şu açıdan yaklaşalım. Sac kesmek için aldığımız kişiye 100.-TL veriyoruz. Sonra bu işi denetlemek için 130.-TL'ye birisini sisteme dahil ediyoruz. Sonra bunları denetlemek için 160.-TL'ye birisi daha onun üstüne 210.-TL'ye birisi daha böyle devam eder gider. Farkında mısınız hala sac kesiyoruz. Tüm bu maliyetler ise kesilen sacın üzerine biniyor. Dağıtım işini düşünün ana bayi ve toptancıyı neden kaldırmıştık? Daha az maliyetle, daha fazla kâr elde etmek için. Peki aynı yaklaşımı organizasyon yapımıza uygulayamaz mıyız?

Günümüz hız dönemi. Her alanda hızınızı arttırmanız gerekir.
Hızlı balık yavaş balığı yutar.

Bireysel ve Kurumsal Gelişim

Çalışanlarımızı; öğrenmeyi öğrenmiş ve hayatı boyunca bu kabiliyetini her alanda kullanan kişilerden oluşturmalıyız. Buna sahip olan az sayıda kişi var. En kolay ve düşük maliyetli yol, mevcut çalışanlarımızı buna dönüştürmektir. Günümüz Bilgi İşçilerinin dönemidir. Birçok bilgiye ulaşmak artık herkese açık hale gelmiştir. Düşük performanslı işletmelerin bahanesi artık kalmadı. Gelişim sürecinde yoksul firmalar değil, ilgisiz firmalar olacaktır. Artık T Gelişim Modelini uygulayan çalışanlar ve işletmeler başarılı olacaktır.

Yaratıcı Düşünce ve Hayal Mühendisliği için “ T Gelişim Modeli”

Geçmişte bir çok alanda belirli bir konuda uzmanlaşmak önemliydi. Tüm eğitim sistemimiz buna yönelik tasarlanmıştır. Bu model 1990’lı yıllara kadar geçerliliğini korumuştur. Günümüzde yaşanan teknolojik değişimler bu bilgi modelinin artık değişmesi gerektiğini göstermektedir.

Büyük şirketlerin yerini daha küçük ve hızlı şirketler almaya başlamıştır. Bu değişim bir çok kişinin kariyer planlarını etkilemektedir. Eskiden girdiğiniz şirkette uzun süre çalışmak ve pozisyonları teker teker çıkmak iyi bir yaklaşımdı. Günümüz çalışanlarından, şirketler her konuda bilgi sahibi olmasını bunun yanında bir veya bir kaç konuda derinlemesine uzmanlaşmalarını beklemektedirler. T Gelişim Modelini uygulayanlar kariyerlerinde başarıya daha kolay ulaşmaktadırlar.

Gelecekte karar verilmesi gereken seçenek
T modelinin hangi bölümünün genişletileceği olacaktır.
Yani üst çizgideki alanlarımı genişletmeliyim?
Dikey çizgideki alanları mı genişletmeliyim?

Hedefi 12'den vurmak için Yol Haritası

1. Vizyon: Şu anda neredesiniz? Gelecek 10-15 yıl içerisinde nerede olmak istiyorsunuz?
2. Misyon ve İlkeler: Buraya ulaşırken ödün vermeyeceğiniz değerler ve ilkeler neler?
3. Ürün ve Hizmetler: İstediğiniz yere ulaşmak için ne tür ürün ve hizmetleriniz olmalı?
4. Nasıl bir yapılanma? Organizasyon Şeması: Bunun için kurum içerisinde nasıl bir çalışma düzeni oluşturmanız gerekir?
5. Nasıl bir Yönetim Biçimi?: Bu yapıyı nasıl bir yönetici başarı ile istenen sonuca götürür?
6. Amaç ve Hedefler: Ulaşmak istediğim yere beni götürecek amaç ve hedefler neler?
7. Stratejik Planlar: Bunlara nasıl? ne zaman? ne yaparak? ulaşacağım?
8. KPI Ölçümleri: Gelişimimi hangi değerlere bakarak ölçeceğim?
9. Pozisyonların Yetkinlikleri: Belirlediğim vizyon, amaç ve hedefler için ne tür kabiliyetlere ihtiyacım var?
10. Bireysel Gelişim Planları / 360 Performans Değerlendirme: Çalışanlarımı objektif olarak nasıl ölçerim? Herkesin nasıl çalıştığını bilmeye hakkı var tabi patron olarak benim de.
11. İyi Yönetim - Süreklilik: Kurduğum yapıyı kişilerden bağımsız hale nasıl getiririm?
12. Kaizen Felsefesi: Kaizen çalışmalarının amacı bir ürün ya da hizmeti iki veya üç yıl içinde bütünüyle farklı bir ürün veya hizmet haline gelecek şekilde sürekli iyileştirmektir. Bunu nasıl sürekli hale getiririm

Hayat Süresi

Önümüzdeki 5-7 yıl içerisinde yukarıdaki tabloda yer alan işletmelerin %80'i yok olacak. Onların arasında yer almak istemezsiniz değil mi?

Şimdi önünüzde iki seçenek var. İşletmenizin çalışma biçimini yazılı ve kuralara dayalı bir hale getirebilirsiniz. Şirket sahibi veya yöneticileri olarak asıl yapmanız gereken işlere yani geleceği planlama fonksiyonuna daha fazla vakit harcarsanız, hayatta kalırsınız. Yoksa sonuç belli.

Hem bunları yapmak istiyorum hem de vaktim yok diyorsanız Bambu İşletme Gelişim programı tam sizin için. incelemek için burayı - Bambu İşletme Gelişimi - tıklayabilirsiniz.

Yeni yazılardan haberdar olmak için lütfen aşağıdaki formu doldurunuz.

Şemsettin Akçay
Satış Pazarlama ve Inovasyon Mühendisi